最後一個季度怎麼才能把業績沖上去?來看看這份武功秘笈

职场 2020/10/29 檢舉 我要评论

明確「卡點」,快速疏通

2020年的最後一個季度,除了怎麼為來年做準備,還有眼前的事要考慮。 「冬天來了,春天還會遠嗎? 」我不知道。 春天來了的時候你得在,你得先活過這個冬天。今天我想和大家講三個故事。
 
第一個是我合夥人跟我說他的高中語文老師的故事,他在高三最後一個月的時候,換了一位新的語文老師。
語文老師告訴他們:現在離高考就剩一個月了,你想提高語文成績,再去背唐詩、練鋼筆字,肯定是來不及了。
我能教你們的是什麼呢?你們想想,語文成績占比最大的是什麼?是作文。作文占比最大的是什麼呢?是 作文的開頭。 所以我要用這一個月的時間,教你們6種寫法,寫一個無懈可擊的作文開頭。
順便說一句,後來我 這位合夥人考上了北大。
這跟我們面對的業績壓力其實是一樣的,離年底只剩2個月了,經濟情況差、人手少、KPI比往年差得特別 多,怎麼辦?
同樣的道理,抓短期見效快的那個點,我管這個點叫卡點。
就像地震過後會堵在那形成一個堰塞湖,一旦通了,水流就會奔湧而出。業務跑久了之後,也會形成一些 窪地,這些窪地就是你可以突破的卡點。
平時你可能關注不到,但關鍵時候能快速疏通卡點,立刻就能起到四 兩撥千斤的作用。
怎麼找到業績卡點 我來給你講第 二個故事。

如何找到業績卡點

我的一位老領導,當時負責一款化妝品產品線上下專櫃的銷售。在有一年底沖業績的時候,她不是給我們 佈置任務、壓指標、鼓士氣,而是轉身先寫了一個業務公式:
業績=臨櫃人數×成交率×客瓶價×連帶率
我先來解釋一下這個公式是什麼意思。這裡的臨櫃人數,就是指多少人到櫃檯來進行購買諮詢;比如, 一百人,還是三百人,來的人越多,當然,對提高銷售額就越有幫助。
成交率,就是來的這些人裡,多少人成交了;比如,一百個人來了,只有30個人購買,那麼,成交率就是30%。
這個客瓶價指的是,顧客在這個櫃檯購買的護膚品的平均單價。
比如有的專櫃,總是能夠賣出2000塊一件 的高端護膚品,而有的專櫃,只能賣出200塊一件的,那麼,哪怕來的人是一樣的,成交率也一樣,他們的銷售 額可能就會差了10倍。
最後是連帶率,這個指標很有意思,就是說,來到專櫃的客人,他們每次平均買幾樣東西。這些數位全部乘 在一起,就是最終的銷量了。
寫業務公式是什麼意思呢?就是要帶我們從全域的視角來看待這個生意,這是找到業務卡點的第一步。
麼梳理你的業務公式這裡我就不展開說了,但你先要從全域的視角把你的業務公式寫下來。
有了業務公式,接下來我們繼續分析這個公式。
老領導問我們,上面有四個指標,臨櫃人數、成交率、客瓶 價和連帶率,哪一個是那個專櫃櫃長的業績卡點呢? 如果要選一個年底的發力點,要選哪個呢?
要回答這個問題,我們得根據情況一個指標一個指標來排除看看。
先看臨櫃人數,這個肯定要排除掉。
因為這個因素是業務人員本身比較難以控制和影響的。通常來說,一個品牌櫃檯的客流的多少,更主要的 是看這個品牌本身對消費者的吸引力以及櫃檯所在商場的客流情況。
比如這個商場附近又開了一家新的大商 場,或者旁邊挖地鐵封鎖交通了,都會對客流量產生巨大的影響,很顯然,這個點短期抓不住。
好,接下來的三個,大家覺得應該往哪個方向發力?
成交率? 說實話,這個和銷售技巧高度相關。沒有經過長期的培訓,很難會有大幅的改變。
客瓶價? 也不是。貴的東西更難賣得動。
連帶率? 你說是讓從來沒有買過的客戶買一單容易,還是讓買都買了的客戶多買一個更容易?不用說,肯 定是後者,所以連帶率就是我們發現的業績卡點。
找到卡點之後,全公司圍繞卡點展開了一場攻堅戰。
銷售部方面,我們找出了各個城市連帶率最高的美容顧問,找他們到底和別人區別在哪。原來,有心的銷 售,會抓住一切機會讓顧客多買一份。
比如,從護膚步驟來說,我們可以從洗面乳、爽膚水、護膚品一直賣到彩妝、卸妝油;而根據產品功效,又 可以推薦不同系列的組合等等。
顧客和閨蜜來的,問問閨蜜要不要帶一份; 顧客一個人來的,問問要不要給媽 媽帶一份。 總之,抓住任何可以賣的場景。
同時我們發現,在推的過程中,有試用裝和沒試用裝,連帶率能差出去30%。
所以,供應鏈立刻抓緊生產 試用小樣; 培訓部抓緊把最優秀的話術萃取出來做成培訓材料; 市場部圍繞多賣一份做管道促銷文案。 最終, 也是兩個月,完成了不可能完成的任務。
所以,我要告訴你,剩下兩個月的關鍵就是找出業務卡點。千萬不要把業務公式寫下來之後,為了增加銷量, 提高業績,還是眉毛鬍子一把抓。 短期想見效,就要集中火力幹大事,把資源儘量,甚至全部向業績卡點傾斜。
這樣做的好處也很明顯,一方面可以讓團隊儘快嘗到開門紅的甜頭,鬥志滿滿;另一方面,能讓你資源的 使用率大幅度提升。

如何疏通業績卡點

找到業績卡點之後,怎麼疏通卡點呢?
從生意的角度來看,解決方法有很多。比如說,你發現業績卡點是成交率太低,你可以降價。你發現卡點 是流量不夠,你可以用廣告飽和攻擊的方式,等等。
作為一個管理顧問,我想告訴你的第二件事是,用管理的方法能夠讓你有更高的效率,儘快解決業務卡點。
我來給你講第三個故事。
我自己在做生鮮電商平臺創業的時候,遇到一個卡點是損耗率過高。這就導致業務部門不敢放開手腳沖 銷量。 損耗大部分來自於配送過程中的擠壓。
我們的業務公式是這樣的:利潤=流量×轉化率×客單價-運營成本-商品成本-人力成本。
職能型組織,怎麼解決卡點問題呢?是豎著切責任。如果卡點恰好掉在了這個部門的轄區,那麼,這就是 他的問題了。 一旦豎著切,就是切出了部門牆的形式。
就是說,市場部負責流量,銷售部負責轉化率,商品部負責客單價,供應鏈負責減少運營成本,採購部負責 控制商品成本,人力資源部減少人力成本,財務部負責監督你們減少成本。
當時一看,損耗是運營成本,那麼是運營部扛。
運營部說不是我的責任啊,這顯然是配送員在配送的過程中,把重的、硬的商品,比如鳳梨、榴槤,放到了 容易碎的產品,比如雞蛋、芒果上面。
配送部的包裝工說,這不是我的責任呀,我每天要處理那麼多訂單,我哪 記得住,誰比誰更硬,誰比誰更重。 這就是你們採購部,在買商品的時候,沒有讓供應商提供一個更厚的包裝。
採購部說這也不是我的問題,是財務部給我的利潤,核算我的商品,規定死了利潤,如果我再加上更好的包裝 的話,成本就打不住了。
最後這個問題是怎麼解決的呢?
當時我帶著技術部、財務部、運營部、採購部所有部門的負責人到倉庫裡,做了一天的包裝和配送。
最後,是技術部解決的。一位技術部的同事,舉了手,他說,這是我的問題,我可以解決。
原來倉庫的打包工每天要處理上千件的產品打包,他的方法就是,在系統推單的時候,先吐什麼,他就把 這款產品先放到箱子裡。
那麼如果運氣不好,系統先吐軟的訂單,那麼,這一單一般來說在配送中,就很容易導 壓碎的事情。
技術部的同事做了一件什麼事呢?
其實也很簡單,他在系統裡多了一個屬性打標。把產品的易碎等級按 1-9做了一個排序,那麼在吐訂單的時候,把打標是硬的重的產品,先吐單,把軟的易碎的產品後吐單,而操作 工不需要作任何的變化,仍然是按照推單的順序往包裡做分揀。
做了這麼一個變化之後,損耗率立刻就降低了一半。
這個轉變其實是什麼呢?是從完成了一次從職能型組織向價值型組織的轉變。
同樣還是這個公式,利潤=流量×轉化率×客單價-運營成本-商品成本-人力成本。
但切的方式變了,不是豎著切了,是橫著打通。
價值型組織思考的是:HR,在整條價值鏈,如何創造價 值? 銷售部,在整條價值鏈,如何創造價值? 技術部,在整條價值鏈,如何創造價值?
這種就叫價值型組織,所有的部門都圍繞著業務的整條價值鏈想問題,針對卡點一起來找解決方案。
比如,我們人力資源部,能夠幫助業務部門培訓對的、出業績的行為,找對牛人,而不是在打卡考勤這些事 情上卡績效;
我們財務部,在卡成本、查發票之餘,幫助業務部門計算不同促銷的投入產出比、不同流量投放管道的 ROI等等;
我們技術部門,從業務、客戶的需求現實出發,而不是從技術改變世界的夢想出發,開發提升用戶體驗的 產品等等。
你可能聽完覺得這也太難實現了吧,我不可能就剩2個月還回去做組織架構調整。當然不是。
我的觀點 是,組織架構是什麼樣不重要,關鍵是在年底沖銷量的時候,能不能各個部門都坐下來一起想問題,而不是把 這個業績只壓給市場部、銷售部。
你可以用各種方式,像我一樣到現場一起工作的方式、在公司內部做宣講、動員的方式,把各個部門的KPI 轉變成從價值鏈出發設計的KPI。
就算大家還歸在各個部門裡,但是有了價值鏈的視角,也讓你找卡點解決方 案的效率更高。
最後,我要提醒你,價值型組織的轉變的作用,不僅僅是幫你在年底沖業績,更是借著這一次打大仗的機 會,扭轉團隊狀態的一個非常好的視窗。
你信不信,你依然按照原來的辦法,啥也不做改變,等熬過了12月,業績僥倖完成了。這時候你告訴大家要 做改變,做價值型組織,是不會有人願意聽的。
因為這種大型的、公司級別的戰役,能夠極大地動員全團隊,調動大家的積極性,就好像北京申奧、上海 辦世博、廣州辦亞運,大型的活動一結束,整個城市的精神面貌往往會上一個臺階,這就是動員的力量。

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